为您揭开非洲最大陶瓷厂的神秘面纱——肯尼亚特福陶瓷厂-ag尊龙凯时

中国驻肯尼亚经商处日前发布消息，称在肯尼亚运营的中资公司共396家，其中80%为私营企业，近90%职工为当地人。这些中资企业，为肯尼亚提供正式工作岗位多达12.7万个。

距离非洲东部最繁忙的乔莫·肯雅塔国际机场60公里以外，在一片典型的热带草原上，非洲最大的陶瓷厂———特福（肯尼亚）陶瓷厂就坐落在此。这座由科达洁能漂洋过海与广州森大合作共建的陶瓷厂，每天产量高达30000多平方米，牢固占据当地陶瓷市场70%以上份额。

速度

从动土到竣工只需8个月

从乔莫·肯雅塔国际机场驱车一路南行，沿途是当地最典型的热带草原景观———肯尼亚地势较高，因此并未形成同纬度常见的热带雨林。大约60公里的车程以后，远远就能看见一片厂房，墙壁上的“twyford”(特福)字样依稀可见，这是非洲最大的陶瓷厂。

从上釉、喷墨打印、烧成到打包分拣，生产线总长接近一公里，采用全流水线生产，线上不同岗位的工人各司其职，其中又以肯尼亚员工为主。“想不到吧？从动土到竣工，我们只花了8个月。这里曾经还是一片荒地，就跟这里随处可见的草原没什么两样，没水没电。”特福陶瓷(肯尼亚)公司总经理李瑞钦笑着说。在李瑞钦身后，特福(肯尼亚)陶瓷厂二期正在紧锣密鼓地推进施工建设，竣工后预计能将全厂产能提升一倍。

厂区地段靠近主路，离煤产地、原料产地等都比较近，离内罗毕等主要销售市场也不远，这是敲定陶瓷厂选址的重要因素。在一期建设初期时，“三通一达”全靠李瑞钦带人亲手搞定。

当时厂区附近根本没有城市输水管道，李瑞钦只能带领工程队前往13公里以外的水源打井、铺管，将水引至厂区。“在对地下水进行检测时，发现厂区地下水资源十分匮乏，一小时只能出水2立方，远远不能满足工程建设需要。我们跟政府沟通过以后，发现无法从政府处获取支援，只能向当地的一名地质专家请求协作，在距离厂区13公里外的地方勘测出有充足的水源，打井、修水管，将水成功引过来。”李瑞钦说。

摆在李瑞钦面前的，还有缺电这一大难题。“我们前后跟当地供电部门沟通了大概四五个月，终于通过架设变压器，成功将电力引到工厂里来。”

特福(肯尼亚)陶瓷工厂是科达洁能在非洲市场“与优势海外ag尊龙凯时的合作伙伴合资建厂 整线销售 技术工艺服务”战略的示范项目。按科达洁能董事长边程来说，就是科达洁能负责“制式输出”，与海外市场的管理服务团队合作，两者实现互补。

创立于2000年的广州森大，是一家经国家外经贸委批准享有进出口经营权的国际贸易公司，在非洲有着十多年的经营经验。最初在尼日尼亚进行陶瓷贸易起步的广州森大，2015年计划在肯尼亚设立陶瓷厂，在进行设备选型的过程中与科达洁能接触，双方一拍即合，以资本入股的方式合资成立特福陶瓷有限公司，计划在肯尼亚、加纳等非洲国家建立陶瓷厂。

根据去年2月23日广东科达洁能股份有限公司与广州市森大贸易有限公司签订的《关于合资在非洲兴建建筑陶瓷生产企业的合作协议》，双方就合资在非洲肯尼亚、加纳和坦桑尼亚三国分别兴建一家建筑陶瓷生产企业达成合作协议，三家非洲公司的生产规模均暂定为两条建筑陶瓷生产线。其中位于肯尼亚的陶瓷厂，目前已投资3亿多元人民币，占地面积多达394亩。

机遇

“走出去”成佛企新增长点

在今年8月举行的佛山市参与“一带一路”建设推动实体经济“走出去”工作会议上，边程作为企业代表，在会上分享了科达洁能“走出去”的经验。边程表示，“走出去”战略为企业带来新的增长点。

边程在现场列了一组数据：2014年，企业的出口占比只有18%，2015年上升到33%，去年就超过了40%，而今年前7月，企业出口同比增长40%以上，从比例来看已经超过内销。

边程指出，近几年国内的建材行业已产能过剩，而作为为建材行业提供机械设备的装备企业，更是面临巨大的挑战，不“走出去”就可能无路可走。对于陶瓷机械出口，科达洁能采取的策略就是，到全世界发展中的国家去。

“这些地区解决了温饱问题，就需要解决居住问题，就要用到建材产品。”边程表示，其中的印度市场尤为前景巨大。中国陶瓷有150亿平方米产能，而印度的陶瓷产能只有10亿平方米左右，市场空间巨大。作为近些年世界建陶发展最迅猛的印度市场，科达洁能一早就开始布局，印度分公司也计划于明年年初投入运行。

目前，科达洁能已在非洲设立肯尼亚特福陶瓷生产基地、加纳特福陶瓷生产基地、坦桑尼亚特福陶瓷生产基地。除了开拓全球发展中的地区，科达洁能也把目光放到欧洲市场。边程透露，目前科达洁能计划在欧洲成立分公司，正在进行一些并购和整合行动。

市场

吃好陶瓷小砖“蛋糕”

在科达洁能“走出去”的布局中，特福(肯尼亚)陶瓷厂是其中重要一步。

2016年底，投资1亿多元人民币的特福(肯尼亚)陶瓷厂一期项目顺利投产，投产后即实现当月盈利。一期项目生产线设计产能为22000平方米/天，李瑞钦透露，事实上，该生产线经过调整，产能已提高到30000平方米/天。继肯尼亚一期项目之后，今年5月，科达洁能与广州森大共同签订肯尼亚二期项目的合作协议，根据协议约定，投资总额为1 .45亿元人民币，设计总产能为30000万平方米/天，并计划于今年内实现投产。

特福(肯尼亚)陶瓷厂接连扩建、增加产能的背后，是当地市场对特福陶瓷的肯定，“在我们一期项目成功生产出第一批瓷砖的时候，就已经有经销商排着队等着提货。”李瑞钦说，“这与科达洁能与广州森大合作的优势互补密不可分，更是特福陶瓷对自身准确的市场定位所致。”

据了解，广州森大在非洲包括肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、科特迪瓦及尼日利亚等国都建立有子公司，销售网络更是遍布非洲地区的3000多个网点，每年出口非洲市场的建筑陶瓷面积超过3000平方米，在非洲市场拥有一定的知名度。

另一方面，科达洁能在非洲更多扮演的是陶瓷生产企业合作方的角色。与在国内为陶瓷企业提供陶机设备相区别，科达洁能在非洲还提供包括生产技术、工艺研发、原辅材料、生产模式、生产管理等工业配套。对于有着一定潜在瓷砖市场消费空间、却又不具备陶瓷产业配套的肯尼亚而言，科达洁能这一定位无疑正切中了当地消费市场的痛点。

根据李瑞钦透露的一则数字，也可印证这样定位的成功之处，“在肯尼亚，我们所生产的300×300(mm)地砖和400×400(mm)釉面砖基本占据本地市场70%-80%的份额。”李瑞钦说。

以内罗毕职工约为1000元的平均月薪水平而言，当地人的购买力亦无法承担购买大砖，300×300(mm)和400×400(mm)这两种尺寸的小砖更受本地人青睐。而小砖本身的尺寸小、成本低、价格低等要素，决定了陶瓷小砖领域的竞争准入门槛并不高，那么，特福陶瓷是如何从肯尼亚众多做小砖的企业中突围，一步步成为如今当地陶瓷龙头企业的？通过分析特福陶瓷的企业经营模式，或会为后来者提供参考。

“能够在塔基市场站稳脚跟的，必定是物美价廉的产品，那么如何在确保产品质量的前提下，尽量减少企业成本，就成为企业需要考虑的问题。”李瑞钦说。

李瑞钦分析，企业主要做了三件事：“首先，我们在本地设厂，免去了关税、物流等环节，一箱300x300(mm)的瓷砖大概就能省下2美元的成本。另外供货周期大大缩短，产品研发周期也缩短，在本地配套提供售后团队也是我们的最大优势。”

 “其次，以产品质量取胜。事实上，在肯尼亚本地生产的瓷砖，对比国内进口的瓷砖，要多了一层保护釉，产品更耐用。”

 “最后，我们对于经销商和泥瓦匠都设置了一套完善的服务方案。对于经销商，我们提供广告支持；对于泥瓦匠，我们执行积分制度鼓励泥瓦匠多铺特福的陶瓷，并给予一定的奖励。”李瑞钦说。

随着扩建，特福(肯尼亚)陶瓷厂产能将增加一倍。“未来二线将生产墙砖和大地砖，和一线形成互补，预计2018年2月份投产。后续根据市场的变化，会计划投资建设全抛釉、抛光砖等系列，满足市场需求。”李瑞钦说。

人才

鼓励本地员工“向上游”

“企业一贯坚持人才本地化策略，未来1-2年内，生产系统预计会有1/3的管理层由肯尼亚本地人担当。”李瑞钦说，进驻非洲的佛山企业可以为本地员工提供相应的技能培训，除了逐渐提升肯尼亚员工的工作素养之外，更重要的意义在于为他们提供一个谋求向上发展的人生机会。

在陶瓷厂大门外，经常会有成群的本地人聚集求职。李瑞钦分析认为，肯尼亚的工业尚处于最初级的发展阶段，对于进驻肯尼亚相对已经成熟了的中国工业，肯尼亚人需要一个适应的过程。而为了促进肯尼亚籍员工更快上手，企业给每一位员工都提供基础培训。

 “比方说分拣、打包这样的工作，我会提前组织他们去现场观察、学习，安排熟练工人在旁边指导。”李瑞钦说，“而对于那些有一定的技能、经验的，我们会希望把他从初级的操作工提拔到高级操作工，再到主管，到小组长，甚至到像我们中方员工担任的班长。如果本地员工学习能力很不错的话，我们也鼓励他多去尝试，试着担当某个主管或者是车间主任，实现人才本地化。”

在陶瓷厂一期项目的生产线上，一共有390个肯尼亚员工和39个中国员工。本着人才本地化的出发点，中方员工身体力行，从各方面影响着肯尼亚员工去适应工业社会的节奏。

 “比如我们建立了一套考核制度，员工个人的考勤与工资、奖金以及绩效直接挂钩，在年度评定的时候，还设立有各项奖励，中方员工以身作则，鼓励肯尼亚员工遵守企业生产纪律，进而形成一种职业习惯，一种ag尊龙凯时的文化。”李瑞钦说。

其实，陶瓷厂一开始的运营并不顺利，其中一个重要原因出在中肯员工的沟通上。“前期出现了一个比较高的离职率。”李瑞钦说，“针对这样的情况，我们专门安排了两个肯尼亚人担当调解员，负责调和双方。另外，我们还鼓励双方共同参与一些文娱活动，比如打篮球，这些都是对促进友谊、理解的很好互动。”

今年肯尼亚经历2次大选，大选期间，肯尼亚本地的商户、企业都会休息一周，特福陶瓷权衡再三，只是批了一天半的休息时间。“没想到，第一次到岗率高达95%，第二次100%。在我看来，这反映出肯尼亚员工工作态度的转变，说明大家沟通顺畅、目标一致。”李瑞钦说。